Интервью с генеральным директором логистической компании «Орматек».

Кирилл Крапчук — глава логистической компании «Орматек»

Последние полтора года сервисное звено служит предметом особо пристального внимания АО «Орматек».

Масштаб изменений таков, что внутренний отдел логистики решено было преобразовать в самостоятельную бизнес-единицу в составе группы. А в начале 2018-го «Орматек» внедрил автоматизированную систему контроля качества сервисных услуг.

О том, как и зачем проводились эти реформы, рассказывает Кирилл Карапчук, глава логистической компании «Орматек».

МБ: Господин Карапчук, зачем понадобилось выделять логистический отдел АО «Орматек» в самостоятельную компанию?

КК: Изначально в группе «Орматек» сложилось так, что производственная и транспортная логистика, а также сервис и доставка конечному потребителю контролировались разными подразделениями. Около полутора лет назад мы поняли: структура стала настолько разветвлённой, что её необходимо консолидировать, в противном случае сложности в управлении этими процессами отрицательно скажутся на конечном результате. Решено было объединить все подразделения, связанные с доставкой продукции, под одно крыло: с общими задачами и показателями. Так летом 2017 года в группе «Орматек» появилась одноимённая логистическая компания.

МБ: Как она устроена?

КК: В нашей логистической компании пять подразделений: департамент закупок; департамент аналитики, который занимается анализом эффективности логистических операций; департамент внешнеэкономической деятельности; департамент региональной логистики, в котором мы выделяем разные зоны ответственности — по шести федеральным округам; и, наконец, департамент складской логистики, в ведении которого находятся склады готовой продукции, склады материально-технического снабжения и распределительный центр.

У каждого департамента — свои задачи по оптимизации логистических процессов на предприятиях группы. Отмечу: говоря о развитии сервиса, мы, в первую очередь, имеем в виду услуги, предоставляемые на b2c-рынке. Разумеется, всегда учитываем интересы b2b-рынка, но по факту — обслуживаем конечного покупателя. Поэтому сразу после образования логистической компании мы задумались над тем, как получать эффективную обратную связь от клиентов относительно качества предоставляемых услуг. Этот момент для группы «Орматек» всегда был важен: услуги по доставке и сборке заказа — замыкающее звено в цепочке продаж, и тут удовлетворённость потребителя напрямую сказывается на репутации компании, а значит — на продажах. Но теперь нам хотелось получить какие-то измеряемые, количественные метрики.

МБ: Для этого и была разработана система контроля качества сервиса?

КК: На самом деле, тут нет никакого ноу-хау, всё достаточно просто. Как у нас оценивали сервис раньше? Действовала система постобзвона: менеджер по чек-листу производил опрос, выясняя, всё ли было вовремя, все ли услуги оказаны и так далее. Оперативно проанализировать весь массив собранных данных, вывести из этого какую-то статистику было затруднительно. Кроме того, сказывался человеческий фактор: клиенту не всегда было удобно отвечать на наши вопросы, да и происходил обзвон обычно день-два спустя после доставки, когда он уже забывал какие-то детали. В общем, достоверность информации, полученной этим способом, была под вопросом.

Теперь всё просто: по завершении доставки заказа клиенту приходит смс-сообщение с предложением перейти на наш сайт, где он увидит фотографию обслуживавшего его экипажа, простую систему оценки и поле для комментариев в свободной форме. Принцип аналогичен тому, как потребитель оценивает, скажем, поездку на такси. Влияние человеческого фактора сведено к минимуму, сбор информации идёт в автоматическом режиме, налицо оптимизация трудо– и времязатрат. А любой наш сотрудник, подключённый к системе, может в любой момент посмотреть статистику и выгрузить отзывы по своему региону. Это простая механика, но за кажущейся простотой стоит большая работа: и с точки зрения технической реализации — интеграции системы в наши внутренние бизнес-процессы, и по аналитике, которую мы получаем.

МБ: Какие ещё задачи, помимо собственно выставления оценки, решаются?

КК: Изначально проект был направлен на улучшение качества сервиса, однако по факту мы имеем более широкую обратную связь: в своих комментариях клиенты делятся, в том числе, моментами, не связанными напрямую с логистической компанией «Орматек». Такую информацию — как положительную, так и отрицательную — мы перенаправляем в соответствующие подразделения группы.

С помощью этой системы мы также решаем ряд внутренних задач, регулируем определённые процессы внутри компании. К примеру, построение системы KPI и мотивации сотрудников, на разработку которой было потрачено несколько месяцев. Сегодня KPI напрямую связаны с оценками от конечных покупателей. Это мотивирует каждого сотрудника улучшать показатели в рамках собственной зоны ответственности — но не абстрактно, а опираясь на фактическую базу. Благодаря автоматизированной системе обратной связи стало проще выявлять проблемные места, корректировать недочёты и работать над системными ошибками.

МБ: Какие ошибки уже удалось устранить?

КК: Например, мы улучшили планирование доставки. «Орматек» давно использует специальные логистические программы, куда зашиты алгоритмы планирования, которые позволяют эффективно строить маршруты, исходя из дорожной ситуации в конкретном регионе. Но, несмотря на это, мы всё равно получали отрицательные отзывы от клиентов — по поводу опозданий, задержек, недовозов. Проанализировав их, поняли, что есть проблемы с планированием. Теперь в оперативном режиме меняем этот алгоритм, чтобы снизить число ошибок.

У нас есть и внутренняя система отчётов, по которым отслеживаем количество перенесённых или недоставленных заказов. В среднем по компании процент, так скажем, «брака» — порядка 0,5% от общего количества доставок по всем регионам. И если в качестве примера взять март 2018 года, то из около 34 тысяч доставок по России логистический брак составил 0,4%, то есть всего по нашей вине не было доставлено около 130 заказов. Мы работаем с этой цифрой, из месяца в месяц ставим план по её уменьшению.

  • Производственно-складские площади АО «Орматек»: 25 000 кв. м.

  • 20 складов по России общей площадью 16 500 кв. м, в том числе в городах: Москва, Иваново, Нижний Новгород, Новосибирск, Казань, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Самара, Саратов, Воронеж, Тюмень, Челябинск, Уфа, Санкт-Петербург, Волгоград, Сургут, Красноярск, Краснодар.

  • Численность штата: 4 500 человек, из них 600 специалистов — в составе логистической компании.

  • Доставка матраса в Москву с производства в Иванове — на 3-ий день с момента заказа.


Автопарк Орматек

МБ: А много ли клиентов вообще дают обратную связь?

КК: В среднем — порядка половины. Учитывая, что в регионах пока не все пользуются мобильным Интернетом, мы считаем такой показатель вовлечённости достаточно высоким. Но, разумеется, планируем его улучшать. Я сам как потребитель больше всего ценю своё время. Поэтому, чем проще и удобнее для меня процесс, тем больше вероятность моего участия в нём. Критерий тут один — удобство с точки зрения потребителя. Для нас было важно, чтобы сам процесс оценки не вызывал негатива, раздражения, при этом клиент мог бы внести свой вклад в совершенствование нашего сервиса — для себя и других потребителей.

МБ: С такой обширной выборкой компания получает мощную базу для проведения аналитики. Успели ли вы сделать какие-то глубинные инсайты — скажем, о клиентских ожиданиях в отношении сервиса?

КК: Для себя мы отметили, например, что клиенту важно понимать, что происходит с его заказом в данный конкретный момент времени. Ведь как обычно принято? Клиент приходит на торговую точку, продавец помогает ему определиться с выбором, покупатель делает заказ, определяет удобный ему день и временной интервал для доставки. На всех этих этапах есть прямая связь с компанией. Дальше — тишина, период ожидания, когда между клиентом и компанией не происходит ничего. Это неправильно!

Анализируя отзывы, мы выявили, что пик клиентского «стресса» приходится на день доставки. И хотя у нас есть целая система оповещений, призванная этот стресс снизить (обзвон клиентов за день до доставки, когда сверяется время и состав заказа и при необходимости вносятся изменения, а также уведомление за два часа до доставки), клиент всё равно начинает волноваться. В день доставки на горячую линию поступают звонки от клиентов, которые просто хотят узнать, что происходит с их заказом сейчас. Не проблема — мы можем предоставить эту информацию, но это требует от нас определённых трудозатрат: нужно посмотреть, где именно и на каком этапе маршрутного листа в данный момент находится водитель, в какое время он, согласно текущим расчётам, прибудет к клиенту.

Сегодня, опираясь на полученную аналитику, мы модернизируем логистическую программу: в скором времени она будет интегрирована с сайтом, что позволит клиенту по номеру заказа самостоятельно отследить, какой он по счёту в очереди на доставку, и каково расчётное время прибытия автомобиля. Звонить на горячую линию и ждать, пока оператор перезвонит, для этого не придётся. Более того, клиент сможет в один клик перенести дату доставки, если у него возникнет форс-мажор. На мой взгляд, это очень важная составляющая клиентоориентированности: когда потребитель находится внутри информационного поля и может сам влиять на происходящее. Особенно актуально для клиентов, которые предпочитают самовывоз: теперь они смогут узнать статус своего заказа, получить информацию о его перемещении, о готовности к выдаче, включая адрес и время, когда можно забрать товар.

Мы также намерены ввести собственную рекламационную службу внутри логистической компании, то есть самостоятельно обрабатывать ошибки, допущенные по нашей вине. К примеру, недоставленный заказ по согласованию с клиентом будет автоматически попадать в маршрутный лист следующего дня и стоять первым в очереди. Так мы избежим стандартных процедур, предписываемых общим регламентом, которые зачастую оттягивают дату повторной доставки. Всё это — задачи на ближайшую перспективу, которые мы планируем реализовать и отладить предстоящей осенью.

МБ: «Обкатывая» систему контроля качества сервиса полгода назад, вы выбрали для этого самый горячий период. Загрузка логистических подразделений в новогодний период пиковая...

КК: Мы хотели проверить, как работает служба доставки и сервиса, так сказать, в боевых условиях. Когда даёшь максимальную нагрузку на процесс, всегда получаешь объективную картину его эффективности. Испытания боем помогают быстрее выявить, а значит, и устранить ошибки. Ведь мы работаем не просто на хороший KPI в цифрах, а хотим получать реальный результат — и реально довольных клиентов.

МБ: С розничными клиентами всё понятно. А как развитие сервисной составляющей затрагивает ваших b2b-партнёров?

КК: Все наши партнёры, с каким бы из брендов они ни работали — и «Орматек», и «Райтон», — так или иначе взаимодействуют с нашей логистикой. В большинстве случаев мы работаем по агентской схеме, когда заказ, оформленный в точке партнёра, всё равно доставляется конечному потребителю силами нашей логистической компании. Это более эффективно и выгодно, в первую очередь, для самих торговых партнёров: минимум головной боли насчёт доставки, минимизация затрат. В этих случаях мы также напрямую взаимодействуем с клиентом — что помогает избежать эффекта «испорченного телефона». А если речь идёт об оптовых закупках, то такой партнёр получает возможность самостоятельно протестировать и оценить наш сервис. Я сам регулярно читаю отзывы в системе обратной связи. Вижу немало оценок, в том числе, со стороны наших оптовых партнёров, которые отмечают пользу и удобство этого сервиса.

Интервью подготовил
Артём Васильев