Аксенов Евгений Александрович

Директор департамента оптовой торговли
Работает в ГК «Орматек» с 2010 года

Профессиональная биография
2010 год — Менеджер по оптовым продажам
2011 год — Начальник Отдела оптовых продаж
2013 год — Директор Департамента оптовых продаж

Нет вопросов, которые нельзя решить. Если результата нет, причина только одна — личный комплекс того, кто с ней не справился. В моем руководстве методов несколько, основные из них — наставничество и авторитаризм. Для того, чтобы развивались, в частности, менеджеры, их нужно постоянно выталкивать за привычные рамки, а ничем, кроме авторитаризма, этого сделать невозможно. Руководители же — совсем другая категория. Они уже сами стремятся к развитию и готовы к нему, ждут возможностей. К ним больше подходит наставничество. Об этом я знаю не понаслышке, потому что и сам в свое время начинал с менеджера по продажам в оптовом отделе. География моих клиентов тогда была весьма обширна: Воронеж, Тула, Калуга, Брянск, Смоленск, Орел, Белгород, Рязань, Курск... Определенный клиентский пул, который нужно было поддерживать и развивать был сформирован, но и новых клиентов необходимо было привлекать. Уже тогда я понял: специфика есть не у клиента, а у работы в целом, и если ее вовремя понять, подход можно будет найти абсолютно к каждому. Прежде всего важно научиться слушать клиента и понимать его нужду. А то, каким образом ты можешь помочь ему с ней справиться, придет само собой.

В связи с кадровыми изменениями в компании, начальник отдела оптовых продаж получил повышение. Соответственно, его должность стала вакантной. Чтобы определиться с тем, кто ее займет, он провел анонимный опрос, кого из числа своих коллег видят своим руководителем сами сотрудники. Просто на бумажках мы писали фамилии. В мою пользу было отдано около 80% голосов. Думаю, наибольшую роль в этом сыграла моя контактность. Никогда для меня не было проблематичным подойти и познакомиться с человеком, не было в тягость поинтересоваться, как дела у коллеги. Примерно через месяц я знал и в лицо, и по имени коллег из смежных подразделений, сотрудников склада.

Как такового пробного задания мне не давалось. Но сами кадровые перестановки были связаны с тем, что компания переходила на новый уровень своего развития. И в этот период самое главное удержать достигнутые позиции, не снизить показатели.

Я человек, который дом строит с фундамента. И пока фундамент не заложен, к крыше я никогда не перейду. То есть пока у меня не было полной уверенности, что мои специалисты обучены, подкованы и готовы идти в атаку, к продажам я не мог перейти. Около полугода мне понадобилось, чтобы сколотить команду. Работа это внутренняя, со стороны, может быть, не такая заметная, но для руководителя она не менее, а может быть даже более трудозатратна, чем управление в последующем. Это в моем понимании и есть фундамент.

Я видел, что мои усилия не прошли напрасно. О наших сотрудниках очень хорошо отзывались клиенты, отмечали, что к ним относятся с пониманием, готовностью помочь, что компания открыта к диалогу и комфортному для обеих сторон сотрудничеству. Разумеется, это не могло не сказаться положительно на конечных результатах продаж. И вот в тот момент, когда я уже почувствовал себя на этом месте целиком и полностью в зоне комфорта, мне предложили заняться VIP-клиентами. Я расценил это как повышенную ответственность: т. е. это все крупные сети, которые находятся на виду у всего рынка, а мне предстояло представлять всю компанию при взаимодействии с ними. Но отказаться, разумеется, я не мог. Это было бы просто непрофессионально! И все началось с начала, с фундамента... Но на этот раз, чтобы заложить его, понадобилось всего месяца два. Следующим шагом было упрочнение связей с клиентами. Пришлось немало времени посвятить личным встречам с руководителями сетей. Но во взаимоотношениях с ними я никогда не делал ставку на лесть — я конструктивно выяснял, что я лично и наша компания может сделать со своей стороны, чтобы наше партнерство развивалось и было взаимовыгодным. Своим бизнес-поведением я показывал, что наша компания надежна, исполнительна, ответственна, что нам можно доверять и мы не обманем этого доверия.

В октябре 2013 года я был назначен на должность директора Департамента оптовой торговли. И я могу отметить определенные перемены, прежде всего, коснувшиеся моих непосредственных подчиненных — начальников отделов. Во-первых, у всех появилось общее понимание определенных понятий и ценностей. Во-вторых, они стали заметно самостоятельнее. В-третьих, мы стали собираться все вместе, чтобы поделиться опытом, обсудить ошибки, выделить лучших, чтобы остальные знали, на кого ориентироваться.

Я знаю, что достигать целей можно только в команде с людьми, которые этого хотят не меньше, чем ты. Рядом со мной не задерживаются те, кто работает «на галочку», мается в серединке, потому что у меня мир делится на черное и белое, и я не понимаю, что такое полутона. Для меня категорически важно, чтобы человек осознавал всю ответственность, которую он несет за результаты компании в целом и, с другой стороны, принимал успех компании как свой личный успех.